对于区县经济社会发展来说，城投公司这类平台公司举足轻重，发挥重要作用，好的城投公司可顶半边天，发挥着其他企业无法起到的战略支撑作用，是区域发展的战略保障力量。 面对日益增长的需求，很多城投公司碰到了发展的瓶颈。其突出表现是规模小、实力弱、效率低、业务散；融资能力不足、债务风险凸显；经济效益不佳、造血能力有限；市场化程度低，机制僵化；管理粗放、效率低下…… 为了突破发展瓶颈，城投公司重组整合就成为重要的手段。近些年来，平台公司之间的重组非常频繁，各地改组、新设平台公司、甚至设立国有资本投资公司、国有资本运营公司两类公司，通过重组评级增信、提高城投公司的融资能力、建设能力。 在重组整合中，有些地方出现了拼凑式重组现象，强制拉郎配，期望短时间内做大资产规模、做大业务体量，迅速突破发展瓶颈。 但重组不容易、整合更难。 有些资产随意拼凑，结果低效、无效资产一堆、债务负担反而加重； 有些业务随意加入，跟原有业务毫无关系，协同不力，甚至内部矛盾； 有些项目随意注入，结果加重公司资金负担、甚至隐债风险凸显；有些重组造成 机制并存、队伍融合缓慢、管理成为老大难。 区县城投公司重组整合必须要尊重市场规律、企业发展规律，必须以提高区县城投公司的发展质量和效率为目的和检验标准，盲目做大是无效动作甚至适得其反，整合做强才是王道。 地方政府和国资监管机构的高度重视和顶层设计就是关键。必须要转变思维、创新模式，尊重规律，强化整合。否则重组就容易陷入拼凑式重组、任务式重组的陷阱，甚至成为烂尾工程，对于推动区域发展来说毫无用处。 如何推动区县城投公司高质量重组整合？应该抓住一个核心、两条主线。一个核心就是增强核心功能，两条主线是业务重塑、机制改革。

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如何以重组增强区县城投公司的核心功能？

对于现代新城投公司来说，要发挥资本的作用，从融资平台转型为国有资本平台，推动业务重组、资产重组，推动资源整合、资本整合、管理整合、队伍整合，在以下三方面承担核心功能：

第一，基础设施建设。基础设施建设工作是城投公司最基础的工作，也是地方政府对城投公司的核心诉求，关系到城投公司的生存问题。这是城投公司的主责主业，必须要做好。

区县城投公司在基础设施建设上要将传统基建和新基建结合起来。传统基建业务城投公司非常熟悉，如土地一级开发、路桥建设、片区开发、棚户区改革、园区建设等，但对新基建不太熟悉，需要高度重视。

(相关资料图)

第二，产业发展。产业是带动区域经济发展的关键所在。如何推动产业转型升级、如何打造产业集群日益成为区域发展的核心。因此，区县城投公司必须要将发展重心从单纯的城市转移到产城并重、产城融合上，及早布局。

产业发展，区县城投公司不是亲自下场做产业，而是做全产业链的服务，从产业规划、产业园区建设运营、产业招商、产业资本、技术、人才等要素供给等方面为区域产业发展提供高品质的服务。

公益类业务是区县城投公司的生命线。简单说，没有这类政府投资业务，城投公司就没有安身立命之所，其实也就对地方政府失去了大部分的存在意义。因此，公益类业务是区县城投公司的基础业务，也是衍生其他业务的种子业务。

公益类业务为区县城投公司贡献了稳定的收入和利润，显然是城投公司生存的基础。但这类业务对于城投公司来说经济效益比较差、现金流状况更差，是其大部分资金的投入对象，也是隐性债务问题频发的领域，必须要高度重视合法合规的问题，确保不新增隐性债务。

市场类业务是区县城投公司的关键。区县城投公司能不能具备一定的自我发展能力，这取决于自身市场类业务发展的程度和水平。没有市场类业务，实际上区县城投公司永远也走不出传统的融资平台阶段。

区县城投公司需要市场类业务提高自身的经济效益、改善财务指标。因此，区县城投公司选择哪些市场类业务可以介入时，必须要充分考虑到该业务对资金的需求、对专业能力的需求以及未来的经济效益等，绝对不能盲目。

同时，区县城投公司不能简单走入与民营企业竞争的误区。简单说就是城投公司选择业务时要在业务板块上聚焦主责主业和自身的优势，不能盲目扩张，要做减法。另外，要在自身的业务链条上不断延伸、做强、做专。如围绕委托代建业务可以介入建材、工程管理、建筑施工等领域。

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区县城投公司的机制改革该如何推进？

激励约束机制必须与选人用人机制相结合。通过激励约束机制的运行，解决人岗不匹配问题，推动优秀人才向关键岗位聚集，建立完善的人才梯队，推动人才的内部优化配置与外部的进出流动，优化队伍结构、提高队伍的整体素质。

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